Собственная команда или агентство: кому поручить поиск клиентов через аутрич

Если компания уже знает, какие сегменты, аргументы и способы обращения работают в её нише, а объём оправдывает отдельного специалиста, аутрич можно развивать внутри. Но когда процесс нужно строить с нуля, собственная команда не обязательно окажется дешевле. На первые два-три месяца разумнее привлечь агентство, проверить несколько гипотез и только после этого решать, что оставлять подрядчику, а что переносить внутрь.

Я скорее сторонник делегировать первый тест. Не потому, что агентство напишет какое-то гениальное письмо. Основная сложность обычно находится раньше текста: нужно определить сегмент, собрать и проверить базу, найти нужных сотрудников, подготовить цепочку касаний, настроить инфраструктуру холодных писем и понять, в какой части воронки теряется результат. Если компания делает это впервые, ошибиться можно в каждом звене.

При этом идеального решения нет. Агентство не освобождает компанию от участия, а собственный сотрудник не гарантирует, что процесс сразу заработает. Выбор зависит от зрелости продукта, объёма рынка, доступных людей и того, насколько быстро бизнесу нужно получить ответ: работает ли аутрич в его ситуации.

Почему «наймём одного человека» не всегда дешевле

Для небольшого внутреннего аутрича действительно может быть достаточно одного сотрудника. Но его работа не сводится к отправке писем. Он же должен формировать сегменты, собирать компании, проверять данные, искать контакты, писать последовательности, следить за доставляемостью, разбирать ответы и возвращать выводы в маркетинг и продажи.

К зарплате добавляются налоги и взносы, сервисы, базы, почтовая инфраструктура, управление и время на обучение. Если этим занимается основатель или маркетолог в рамках своей текущей роли, прямые расходы могут быть ниже. Но тогда компания платит их временем и откладывает другие задачи.

Отдельный вопрос — разделение поиска и продажи. Подход, который Аарон Росс развивал в Salesforce и позднее описал в Predictable Revenue, строился на специализации: одна роль создаёт и квалифицирует возможности, другая ведёт переговоры и закрывает сделки. Для аутрича это важно и сегодня. Когда один человек одновременно ищет компании, пишет им, проводит встречи и ведёт текущих клиентов, регулярный поиск первым выпадает из расписания.

Поэтому сравнивать нужно не месячный счёт агентства с окладом одного сотрудника. Сравнивать нужно стоимость работающего процесса с учётом запуска, ошибок, управления и времени команды.

Что компания получает на этапе внешнего теста

Агентство приносит не только дополнительные руки. У него уже должны быть процессы проверки базы, поиска контактов, подготовки инфраструктуры, запуска нескольких гипотез и анализа ответов. Это позволяет быстрее пройти участок, на котором внутренняя команда впервые учится и неизбежно ошибается.

На тесте агентство должно ответить на практические вопросы:

• какие компании стоит включать в выборку, а какие сразу исключать;
• к каким ролям обращаться и какой контекст им нужен;
• какие темы и аргументы вызывают интерес;
• какая доля базы остаётся после нормальной проверки;
• где ломается воронка: на доставке, открытии, ответе, квалификации или передаче в продажи;
• хватает ли объёма рынка, чтобы продолжать и наращивать работу.

Это не означает, что любое агентство справится лучше сотрудника клиента. Преимущество появляется только там, где подрядчик умеет показать ход теста, объяснить неудачные гипотезы и изменить подход, а не просто отчитаться количеством отправленных писем.

Как несколько неудачных гипотез привели к 47 тёплым откликам

В одном из наших проектов продуктом была система видеоаналитики для производственных компаний. Решение актуальное, но активного поискового спроса в этой категории немного. Основатель сам обрабатывал входящие заявки и занимался операционной работой. Если бы он взял аутрич на себя, набрать достаточный объём и одновременно проверить несколько вариантов было бы тяжело.

В течение первого месяца мы протестировали несколько вариантов базы, темы письма и содержания. Сегмент продукта оставался примерно одним, но тональность письма менялась в зависимости от размера компании. Первые запуски показали низкую открываемость. Часть базы была недостаточно хорошо проверена, поэтому некоторые письма фактически ушли в пустоту. Кроме того, вероятно, мы не попали в достаточно сильную проблему получателя.

Сработала только последняя связка. Мы нашли тему письма, которая напоминала собственникам знакомую ситуацию, и построили обращение вокруг возможных убытков. Детали всё расписывать не будем: опубликуем это отдельным кейсом.

Из базы примерно в 3000 компаний мы получили 47 тёплых откликов. Тёплым здесь считаем не любое открытие или вежливый ответ, а ситуацию, когда человек запросил коммерческое предложение либо оставил контакты, чтобы подробнее поговорить о продукте. Это ещё не продажи, и итоговую экономику нужно оценивать после дальнейшей работы с этими контактами. Но тест уже показал, что в выбранном направлении есть интерес и связку можно масштабировать.

Этот пример важен не самой цифрой. Первые варианты не дали результата, хотя на старте могли выглядеть разумно. Если бы компания остановилась после одной базы и одного письма, вывод был бы простым: «аутрич не работает». На деле не работала конкретная комбинация базы, темы и аргумента.

Когда собственная команда действительно уместна

Внутренняя модель сильнее, когда компания уже понимает механику аутрича в своей нише и может постоянно загрузить этой работой отдельного человека. У сотрудника есть прямой доступ к продукту, продажам и обратной связи клиентов. Накопленные знания остаются внутри, а изменения можно внедрять без передачи через несколько уровней.

Своя команда особенно оправдана, если:

• рабочие сегменты и предложения уже подтверждены;
• объём рынка позволяет вести регулярный поиск, а не отдельную короткую кампанию;
• есть человек, который готов глубоко заниматься процессом, а не совмещать его с десятком срочных задач;
• он понимает основные показатели и может определить, где ломается воронка;
• компания готова оплачивать инструменты, данные и обучение, а не только оклад сотрудника.

Иногда внутренняя модель подходит и при очень небольшом объёме, если каждый контакт требует глубокого знания продукта. Так мы работаем с собственным продвижением агентства. Коллега тратит пару часов в неделю на поиск интересных компаний. Затем мы выбираем 40–50 наиболее перспективных контактов в месяц, вручную изучаем их рекламные кампании, готовим аудит и только после этого приходим к основателям с предложением.

Передавать такой процесс внешнему подрядчику нам нет особого смысла. Здесь мало контактов, высокая глубина подготовки, а наша собственная экспертиза составляет часть самого предложения. Но эту модель нельзя автоматически переносить на продукт, которому для проверки нужны тысячи компаний и несколько параллельных гипотез.

Агентство не может работать без клиента

Плохой сценарий выглядит так: клиент даёт подрядчику короткое описание продукта, почти не участвует в подготовке, а через месяц ждёт готовые продажи. В такой модели агентство начинает додумывать за бизнес его аудиторию, ценность продукта и реальные причины покупки.

Рабочий вариант — тандем. Агентство погружается в продукт и предложение, формирует вместе с клиентом профиль подходящей компании, готовит гипотезы и подбирает базу. По ходу запуска оно должно смотреть шире рассылки: разбирать коммерческое предложение, замечать проблемы в обработке обращений и возвращать рекомендации продажам.

Компания со своей стороны даёт доступ к знаниям о продукте, быстро отвечает на вопросы и готова менять то, что мешает конверсии. Если продукт непонятен, его востребованность вызывает серьёзные сомнения или внутри некому нормально работать с обращениями, мы бы не рекомендовали начинать аутрич.

Особенно важна передача тёплого контакта. Продажи должны видеть, из какой компании пришёл человек, какое письмо он получил, на какой аргумент отреагировал и чего ожидает от разговора. Если менеджер начинает встречу без этого контекста, между обещанием в письме и реальным разговором возникает разрыв.

Что делать после тестовых двух-трёх месяцев

Если связка работает и объём рынка позволяет, следующий шаг — расширять базу и проверять близкие сегменты. Иногда компания продолжает работать с агентством: это может быть экономнее, чем создавать отдельный штат, особенно если подрядчик берёт оплату за согласованный результат и стороны одинаково понимают, что считается целевым обращением.

Другой вариант — постепенно переносить процесс внутрь. Но готовую систему агентство вряд ли просто передаст новому сотруднику вместе с обычным отчётом. Для этого нужен отдельный формат консалтинга или обучения: критерии сегментации, правила проверки базы, инфраструктура, последовательности, аналитика и регламент передачи контакта.

Решение стоит принимать по математике. Нужно сопоставить стоимость работы, число квалифицированных откликов, встречи, продажи, цикл сделки и доступный объём рынка. Если экономика сходится, процесс можно продолжать и масштабировать. Если не сходится после нормального теста, направление закрывают, а не поддерживают только потому, что уже потратили деньги.

Если первое агентство не дало результата

Неудача одного подрядчика ещё не доказывает, что сам канал не подходит. Но и запускать вторую большую кампанию вслепую не стоит. Сначала можно запросить у другого агентства независимый аудит предыдущей работы.

В аудите имеет смысл проверить:

• насколько точно была собрана и провалидирована база;
• соответствовали ли выбранные роли реальному процессу покупки;
• было ли протестировано несколько содержательных гипотез;
• понятно ли письмо объясняло причину обращения;
• корректно ли работали домены, ящики и доставка;
• как обрабатывались ответы и передавался ли их контекст продажам.

Если другой подрядчик находит конкретные изъяны в базе, смыслах или механике теста, есть основания попробовать ещё раз. Желательно заранее определить, что именно новая команда изменит и по каким признакам будет оцениваться результат.

Если же база собрана аккуратно, техническая часть работает, проверено несколько разумных гипотез, продукт понятен, а интереса всё равно нет, проблема может находиться глубже: в ёмкости рынка, востребованности предложения или экономике. Тогда смена агентства только отложит неприятный вывод.

Как принять решение

Агентство чаще подходит для первого теста, когда компетенции ещё нет, команду расширять рано, а ответ нужен в ближайшие месяцы. Собственная команда становится сильнее, когда рабочая механика подтверждена, есть постоянный объём и человек, который будет отвечать именно за поиск и квалификацию, а не заниматься ими по остаточному принципу.

Между этими вариантами есть нормальная промежуточная модель: агентство проверяет направление, компания участвует в гипотезах и продажах, затем стороны решают, что масштабировать и где должен жить процесс. Иногда он остаётся у подрядчика. Иногда знания переносятся внутрь через отдельный консалтинг. Иногда тест показывает, что продолжать не нужно.

Главное — не выбирать по ощущению, что штат всегда дешевле, а агентство всегда быстрее. Смотрите на то, что уже известно о рынке, сколько гипотез предстоит проверить, кто будет управлять процессом и как результат превратится в продажи. Аутрич начинается с письма только внешне. На практике это система, в которой база, смысл обращения и работа отдела продаж должны совпасть.